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我们重点关注受益于国民经济增长和消费升级的行业领军企业,以及拥有高成长空间的成长型企业。投资理念上我们一直奉行审慎稳健的投资理念,不随波逐流,亦不刻意追求势起而动。

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加华资本宋向前:消费投资15年,什么样的品牌才能长成行业冠军?| 加华分享

发布时间:2021/07/03 来源:加华伟业 作者:加华伟业 NEXT

 以下文章来源于浪潮新消费 ,作者宋向前

 

 

今天所有人都在寻找变量。

因为人群、渠道等每一个维度上新的变量,都可能会演变成新的品牌机会。但层出不穷的新概念、新热点,也让更多的创业者陷入不必要的焦虑。

如何抓住变量,与时代共振?如何洞悉“不变”,做出品牌的长期价值?两个看似矛盾的命题,在今天的商业世界却同样重要。

围绕这个话题,在最近新浪潮品牌俱乐部的会员活动中,加华资本创始合伙人宋向前从产品、品牌、渠道的维度,深度分享了自己对于产品力、创新、品牌建设、全域竞争等重要方向的本质思考。

加华资本创始合伙人宋向前

宋向前于2007年创立加华资本,在消费投资领域长达15年的坚守,投中了包括居然之家、洽洽食品、来伊份、美团点评、文和友、东鹏特饮、爱慕集团、老乡鸡、巴比食品、小罐茶等在内的头部企业,被誉为行业冠军的超级陪练。

见证与陪伴了一代又一代行业新贵的崛起,让他对新时代变量的捕获极其敏锐,同时又能穿越周期地洞察长期“不变”的商业本质。

分享|宋向前

整理|蒋 军

大家好,我是加华资本创始合伙人宋向前。今天跟大家聊聊消费老话题:产品、品牌、渠道传统三要素的变与不变。

开始之前,跟大家分享一下我的个人心得。近两年消费赛道变化特别快,引起了前所未有的市场关注。这其中既有内在的逻辑,也有外部环境变迁的机遇,对于从事并热爱消费的人而言,是个非常好的消息。

加华资本从事消费投资已经15个年头了,是国内最早一批看好消费服务业的机构。今天,我把多年工作积累下的经验和一些所思所想分享给大家,希望能对大家有所帮助。

消费近两年的变化确实比较快,这其中主要是产品、渠道和品牌这个铁三角关系在发生作用。

在这个铁三角关系中,我个人认为,产品既是根基,也是王道。怎么做好产品是非常不容易的,所以,先跟大家讲一讲产品。

 

1、创业要选择刚需、高频的大赛道

 

首先,我们要找准产品的定位,创造产品溢价。众所周知,产品力价值构成的要素与等式是:产品覆盖的用户人群基数✖️购买的单价✖️产品的购买频次。

那我们要怎么做产品呢?选品是很重要的立足点。

第一,一定要选刚需且高频的大产品、大赛道。

只有大赛道才能出大公司,并且刚需高频的产品一定打得过低频、动销比较慢的产品。

此外,在创业初期,进行产品定性、定位时,“以始为终”的思想是重要且关键的。如今很多的年轻企业家就缺少这种企业倒做的精神。

他们大多数都不是很明确企业的终极思想,在创业初期,并没有把企业的商业模型和未来的商业价值形成闭环,去思考企业的最终形态。

有了企业倒做的思想你才会清楚,作为一个企业、品牌,你未来30、40年乃至于终身为之付出的方向究竟是什么。对于此,你需要把很多要素放到模型里推演和考虑,找出你最终能产生的商业能力。

但大多数企业家都没有考虑清楚这个问题,匆匆忙忙选一个产品、一个赛道,甚至最后选一个非常狭窄的赛道进入行业,这样的创业多半不会太成功。

即使他们一开始能赚到点钱,之后也会面临寻找第二增长曲线和破解增长黑盒的压力。所以,企业要有终局思想和倒做的精神,出发即是抵达,以始为终。

大赛道里才能诞生大公司,大公司里才能成长出好产品。加华也是很重视企业商业模型的构建、以始为终的倒做精神。

2、竞争的本质是在竞争人心,产品的本质代表了企业家人品

我们做消费投资常讲买“三个增长”。第一,买行业增长,买大行业大赛道;第二,买大公司,大航道里一定有大公司、大企业,大企业一定有大的增长能力,一定能挖掘出永续增长的能力和价值;第三,买企业家的能力增长。

所以首先要足够大。没有大公司、大赛道不可能上升到伟大的事业,只有大的赛道才能产生广泛的用户人群覆盖,才能有海量用户。

第二购买单价,第三购买频次。天下所有的生意都是以拉新、留存、转化和复购来构成,本质上都是在竞争人心。

所有的生意竞争上升到一定维度,一定是在竞争人心。消费者究竟用手还是用脚给你投票,决定了你品牌、产品能否做大。用手投票的消费者,掏钱买你了的产品,说明你成功占领了他们心智,取得了复购。

如果消费者用脚投票的话,那你就处于落后的局面了。

产品力等式里,购买单价和购买频次的本质是竞争心智,是培养品牌。更重要的是这背后的产品力,那究竟什么产品力,如何提升你的产品力?

我给一个答案,这是我这十几年的消费品牌投资经验得出的一个结论:我觉得,企业的产品,本质上代表了企业家的人品,也是企业家心性和学习能力的外化。

像能在软硬件两方面结合得非常好,并以封闭的生态、系统来打造一个独一无二的商业闭环的,也就苹果一家了。这本质上是跟乔布斯本人的心态、心性、学习能力和成长经历有关系的。世界上只有一个苹果是有原因的。

所以在创业的过程中,初心一定要正确。如果说选大赛道、大公司是选定战略布局的第一个出发点,那第二个出发点就是初心。

一个好的消费品公司,一定有非常好的初心,乐于消费者创造好的产品和服务。

本质上,这也是基于深刻的人心洞察,创造出来的产品竞争力,从而建立以人文价值关怀为主的商业竞争力。

只有这样深度洞察市场、洞察人性的好产品,才能赢得价值,创造产品的购买单价,以及比同行更高的毛利和企业效率。

这跟我讲的产品力价值等式是完全吻合的,有好的产品力就有好的动销,从而更有可能在市场中找到你的机遇。

老百姓拥护你,你就有了品牌创造的能力和潜质,就能获得更好的单价和复购。

所以,产品力的本质是大赛道里的好产品、好初心以及非常强的市场营销品牌资产。但最后还是企业家人品的竞争。

我在文章里也曾写到过:这是一个好人做事情的时代,赚辛苦钱的人就应该被尊重。

我消费做了20多年,平均每年都会拜访一百多个公司,职业生涯里去过两千多个公司,包括衣食住行娱教医养等各个赛道。

但很遗憾的告诉大家,在各个赛道里,真正在做好产品、有好的初心、有大局观以及战略定位的公司少之又少。

品牌培养的过程,本质上也是建立品牌价值、找准品牌内涵、建立品牌心智的过程。但这点其实是非常不容易的。

品牌建立是一个漫长的过程。虽然现在有移动互联网加持,有商业的社交货币化属性,给我们创业提供非常好的基础和机遇。

看似今天的创业竞争门槛变低了,实际上竞争壁垒相对而言更高了。因为竞争越来越充分,信息交换也越来越充分。

市场常年处于供过于求的状态,在这种情况下,跑出品牌和产品,实现用户心智占领,取得品牌和产品的溢价实属不易。

3、创新的本质是尊重消费者,敬畏市场

我们也观察到了这样一个现象。首先,中国是消费品创业最好的试验场。

中国是一个特殊的国家,有全世界最大的14亿人口,是欧洲、北美、日本、菲律宾、马来西亚等国家人口的总和,并且我们用同种语言,书同文、车同轨、度量衡都是一致的。

这样的市场,给消费和服务业创造了最大的市场试验田。所以,对于中国的消费品创业者而言,如今正面对着非常大的市场红利。

此外,中国创业者也将迎来非常好的机遇。中国的基础设施发展水平在全球领先,是独一无二的。

无论是我们的高速公路、机场、高铁、商场也好,还是冷链物流系统、电子支付系统以及移动互联网等等,都给整个消费和服务业的创业者,以及各行各业的创业者,提供了非常好的基础设施红利。

与此同时,中国消费也发生了一些深刻变局,即新旧消费的交替。媒体喜欢用“传统消费”和“创新消费”来表示,我个人觉得消费都是在为消费者创造产品和服务,对于提升消费者的消费倾向和边界而言,消费在本质上是一样。

消费创新无时无刻不在进行,那么消费创新的趋势究竟是什么?我认为,消费创新趋势的本质是尊重每一个消费者。

 

首先,中国今天快速进入到消费平权时代,即消费者拥有平等的权利。这也是消费者崛起的时代,是90、00后这些Z时代年轻人崛起的时代。未来30年,他们将成为中国的消费主力军。

其次,在这样的时代背景下,年轻人接受了良好的教育,也深刻了解中国的市场,他们才是真正开始睁眼看世界,看世界消费和服务的一代人。

第三,互联网把人类多维紧密地联系在一起,信息交换更加充分。

第四,由于基础设施的变化,我们的这代年轻消费者,他们本身就是数字时代的原住民。他们作为消费者,更有机会运用好手中的权利。

所以,在中国快速进入消费平权时代和消费者崛起时代之后,消费创新趋势的最本质定义,就是要尊重每一个消费者。

这就意味着,你有多么尊重消费者,多么尊重、敬畏这个市场,企业未来就有多大的机会和商业价值。

在吸尘器和电吹风这一消费电子红海里,为什么会出现一个戴森?用一句我个人经常说的话:在消费电子领域里,只有戴森和其他。戴森是独一无二的存在,本质上是因为创新。

德鲁克曾经说过,创新是企业发展的源动力。除了由0-1的颠覆式创新,其余的创新更多的是微创新。

这些微创新叠加在一起,就能带来企业价值的快速深化和释放,这一点是值得中国企业家去学习的。

除了我们讲过的技术创新,企业创新更多的是对消费者的深度理解和尊重。

Amazon创始人贝索斯曾经说过:当今的商业世界,大家都在追求变化,但其实找到不变更为重要。

不变是围绕用户需求,去耕耘用户的终身价值。而找到用户真正的长期消费需求更为重要,这是对消费者的理解和尊重。

从需求反向重塑供给,创造消费需求品效合一的产品力,非常重要。

4、不拼智商、情商,这是个讲“美商”的时代

在过去的供给短缺时代,有就是好,我们要的是物美价廉,且主要是价廉。而今天我们要物美,要发起品质革命,去提升我们的产品力和品质,去创造品牌,雕塑品牌价值,以及形成品牌内涵。

在这中间,更重要的是连接用户人群、占领户心智,在品牌、产品和用户心智之间进行深度的交流和连接。

中国的消费社会,已经快速地从第二消费时代进入到第三消费时代,且目前正处于第三消费时代向第四消费时代迁移之中。对应马斯洛需求理论,我们现在已经超越了生理需求,是自我尊重、自我实现的阶段。

尤其是我们的年轻人、00后,他们出生在一个产品过剩的时代,一出生中国的基础设施就已经位居全球前列。

他们有着非常强的民族自豪感和民族自信,为最近的国潮、年轻消费品牌提供了很好的时代背景和条件。

在这个背景下,如何阅读理解消费价值、消费需求、消费情绪,变得至关重要。

我认为,当下既不是拼智商,也不是靠情商,而是讲“美商”的时代。用好的审美来武装自己的产品,用美学价值来释放产品的生命力,这是未来非常重要的竞争手段。

首先,中国消费快速地进入释放审美价值的时代。

在产品创新里面,不光会有功能化需求、功能化定价,更重要的是在心智占领,在消费者的心智连接、互动和共情上的美学价值。美学价值能给企业带来更好的产品溢价。

所以,在这点上企业家还需多加重视,要基于人心去建立产品洞察,才能建立起具有人文价值关怀的商业体系,这样的商业体系在未来才有机会。

第二,借助科技的力量。基础设施的迭代升级,给了我们以更高效率去完成履约、交付、拉新留存、转化,最终形成更高复购的机会。

当我们把科技创新、美学价值的力量,包括人心洞察、产品本身功能、以及渠道的力量结合在一起,它们产生的协同效应会把我们真正带入消费创新新时代。这才是创新消费和传统消费的区别所在。

作为一个企业的拥有者或品牌的创立者,很重要一点是要保持一颗敏锐的心。消费之所以难干,本质上是因为这是一个需要有非常强的人文素养、审美能力的同时,还要对市场变化、对消费者行为心理变化、包括对消费技术变迁有非常强的捕捉能力和洞察力的行业。

这一点跟技术制造业不太一样,消费品公司要非常克制、自律、勤奋,要时时刻刻进行市场洞察调研,以及对消费数据、用户画像的捕捉,从而快速完成刷新和迭代。这点非常非常不容易。

如果还试图用传统的方法、渠道、产品、履约来解决问题,就会落后于时代的发展。

现在消费者的变化非常之快,消费的迭代、更新基本上两三年一次,如果跟不上市场的变化,淘汰是迟早的事。

总结一下:首先,消费创新的趋势本质上是尊重每一个消费者。

随着我国居民结构的不断完善升级,从80年代的必需品消费,到现在的个性化消费,消费者的需求更具个性和独立,反应到品牌拥有者和厂商的层面,就需要非常强的美学价值去释放对人心的洞察。

谷歌公司的信条之一是:一切以用户为中心。如果你以耕耘用户的终身价值为中心,其他的一切都会纷至沓来。美国一些大公司的公司信念是值得中国企业去学习的。

又比如脸书强调:不要做恶,大公司不能作恶,屠龙的少年长不出龙鳞。

按照德鲁克的说法:企业是社会的器官,要为社会解决问题、创造价值,只有这样的企业才有存在的意义和价值。

大企业本质上是利他赋能的平台,但真正的利他说起来容易做起来难,不是所有的企业都能像“好市多”公司学习,弱水三千只取一瓢,即使有非常大的利润空间,但我只要10%。在10%的利润驱动下,愿意为我的用户、会员创造更好的品质和服务。

只要出发点对,起心动念对了,结果不会错到哪里去,如果始终以用户为中心,其他的一切都会纷至沓来。

 

第二部分讲一下品牌,每个进入消费服务赛道的人都有一个品牌梦。

但我想问问大家,中国有世界500强公司129家,加上港澳台,我们似乎在世界500强这场战争中打赢了,但我从事消费、服务业投资近25年,很遗憾的告诉大家,中国经济虽大但不强,中国品牌也是如此。

大家可以去研究一下世界500强的品牌,我们都是热爱消费的人,我此生的梦想是培养十个以上的世界500强品牌。但很遗憾到今天为止,中国的世界500强品牌屈指可数。

除去国有企业、垄断性行业,像中石油、中石化,这不是市场竞争的结果。

按民生产业、百姓生活服务产业来看,中国的世界500强品牌顶多有1.5家吧,华为算一家,联想算半家。茅台是中国人的茅台,还不是世界的茅台。

1、营销、广告、定位?什么才是真正的品牌建设

大家都知道品牌是企业最重要的无形资产,但品牌的商业价值究竟有多大,很多人还不清楚。

 

 


虽然在企业的资产负债表中,品牌属于无形资产,但它真正的价值并没有得到充分的展示和释放,品牌其实是企业最重要的资产。

每个企业在创立初期都应该围绕品牌来建设,制定相应的整套规划。但很多企业都不重视这点,把品牌建设当做市场营销,把营销简单等同于广告。

所以我们会看到,消费服务行业在中国最火。火在哪呢?一方面在于媒体端,另一方面在于广告定位。

如果大家认为品牌建设等同于营销,营销等同于广告,广告等同于定位的话,那这对品牌建设的理解过于肤浅了。

品牌是企业最重要的无形价值,这个价值的构成是多维的,既有产品力、渠道,也有围绕品牌做的企业文化价值建设、企业价值观培养,以及公司的运营管理能力和产品内涵。

品牌价值是由各个维度共同构成,不是简单的营销、定位就能建立起来的。

著名的现代营销学之父科特勒曾经说过:品牌的属性究竟是什么?首先,品牌的属性反映企业的价值观;第二,在品牌属性使用者的利益面前,要进行非常强的三角关系构建。

2、行业冠军的共性是什么?

我们看一个案例,贴身服饰行业在中国是刚需产业,也算是中低速消费品。所以,它在中国是比较有机会的,首先每个人都有需求,男女老少都有,它的市场非常大。其次,中国品牌能更好地理解中国人自己需求偏好。

大家众所周知,加华是投资冠军品牌的基金,在过去15年里护航过30多个全国行业冠军,大多数也登上了国内外的资本市场。

我总结了一些行业冠军背后的原因,有以下几点:

第一,战略规划的能力,企业在创业初期一定要有非常清晰战略定位。

你得清楚你未来十年、二十年的目标是什么,要有企业倒做的思想,围绕企业的终极目标,去进行长期规划。

不谋万世者,不足以谋一时;不谋全局者,不足以谋一域,谋定而后动。但很遗憾,很多青年企业家在创业时,都是匆忙上马,慌慌张张。

这肯定是不行的,你需要有大量的战略定位、思考和规划,要有关于渠道、产品、品牌的规划,以及好的团队搭建能力和公司运营管理方法论,这样才满足创建大公司的所有条件。

战略能力是第一位,但很多公司对此并不重视。他们基本没有战略部门,也不搞行业研究、竞争对手研究、生产要素研究,以及市场调研。

想到哪做到哪,自我逻辑自洽之后就开始上手,由此及彼,以自己的喜好为定位开始创业。

第二,产品定位。爱慕(中国内衣第一股)就是如此,它的市场需求定位于中高端人群。它的初心以及企业的核心价值观是:创造美、传递爱。

看似是比较虚的战略定位,但如果把它细化到公司发展的各个方面,并且落实下去,那在品牌、渠道、产品、公司内部运营控制、产品研发、市场建立,以及在客户服务上都能体现出这种精神。

这样一来,整个公司的未来发展会由整体的价值观所牵引着。正是“创造美、传递爱”这样的战略定位给了爱慕非常强大的精神动力和价值观牵引。

不要小看精神动力和价值观牵引的作用。公司一旦形成这种作用,并且坚持下来,那么品牌的内涵、价值观就会随之形成,最终形成品牌文化。大多数品牌都因缺乏品牌内涵进而缺乏品牌文化。

而品牌内涵、品牌文化和品牌的价值观是源于创业者在创业最初的起心动念,源于尊重消费者、为其创造消费福利,以及释放美学价值等此类正确的价值观牵引而最终形成的。

战略定位虽说是靠规划,但最终还需踏踏实实落地。建立品牌一定要有规划能力,要想清楚自己究竟是什么样的企业、想成为什么样的品牌、要解决什么样的问题,以及品牌文化的背后代表着什么样的追求,具有什么样的理想色彩。

确实,中国的品牌、中国的消费服务创业者,在这方面考虑得比较少。我们更多是事情在推着人走,走一步算一步,最后再回过头来总结、提炼我们的品牌内涵、品牌价值和品牌文化,有点像盲人摸象。

如果一开始就以倒做的精神来考虑这些问题,那么企业的内涵、文化、价值观就会非常正派,不会跑偏。

我个人认为,企业的内部价值和外部价值是一体化的,并且企业的灵魂、品牌价值是深深嵌刻到企业的方方面面。所以,不能说商业对了,经营、数字化是对的,我们就认为即使企业造假也能接受。这样的公司不可能长久,更不可能做大。

造恶的公司走不长久,这一点我希望大家能谨记。像腾讯讲的一样:科技向善,从商为德。

所有的消费服务业创业者,大道至简,你们一定要在品牌的长期发展道路上坚持真心、诚意,真正为市场创造好服务、好产品,要尊重、敬畏这个市场,踏踏实实做人,老老实实做产品。

做到以上几点,市场就一定会给我们机会。

张总也是一个非常用心的企业家,在每件产品里都注入了自己的人品、理想和价值观,每个产品的产品力都非常棒。在企业发展上面也是不急不躁,所以企业的发展还是稳态的。

创新消费出现了这样一种现象:就是很多的创业者在创业过程中,对企业价值观牵引的重视程度不够,导致对企业品牌内涵的重视也会不够,最后就可能会把持不住自己了。

我们说企业在创业初期靠长板,但真正要发展做大,还得靠综合实力。

3、从“杜邦分析”看企业有机增长方法论

对于今天商业本质的一些变化,我过去也写过文章。在第二、第三消费时代--供给短缺的时代,中国乃至整个世界消费的基本逻辑,以及商业的本质还是交易。

但进入21世纪,进入到移动互联网、社交媒体时代之后,商业就有了更多维度的意义。

商业的本质在今天而言,我认为有三条:

第一条是商品交换;第二条是信息交换;第三条是信任关系的建立,三者带有不同的业态。

第一种商品交换主要体现在制造性品牌,制造性品牌本质上就是从事交易的。

第二种信息交换,其实就是我们讲的社交电商--商品的社交货币化属性,这里面主要是一些新品牌、新消费、新零售。

至于信任建立维度的企业,就是大公司、大品牌了。像可乐、苹果、谷歌、脸书等等,他们跟用户建立了信任关系,占领了其心智,并且会创造出某种品牌、品类代名词,基于此,他们在各自领域里都取得了非常强大的市场竞争力。

我觉得,商业的三个维度上分别对应着不同量级、不同阶段的企业。每个产品的创造者,也都希望能成为品牌。对商业本质理解的加深,也会牵着你进行商业升级。

我觉得,本质上企业是有机化合物,是个有机体。有机体是有生长力量的,那么,我们如何突破增长黑盒?找到有机增长的方法论就变得非常重要了。

既然企业是有生命力的有机体,那它就有可能涨也有可能跌,有可能成也有可能败。

所以企业在学习、成长和发展的过程中,如何保持强大的组织进阶、进化能力是非常重要的。既然是有机体就一定要进化,不进化就是消亡,因此,企业要去寻找有机增长的进化方法论。

有个理论很具代表性,叫“杜邦分析”,它主要阐述企业竞争力的来源。在杜邦分析里,第一个要素是企业的毛利率,毛利率乘以周转效率再乘以权益乘数。

权益乘数对应的是你净资产数所能驾驭的负债能力。杜邦分析就是由这三者构成,其中企业的毛利率是很重要的指标。

但由于市场竞争的结果,毛利率多半会趋同,市场充分竞争下的毛利一定是趋同的。所以不管是有品牌、无品牌、制造性品牌、零售性品牌还是渠道性品牌的企业,最终毛利趋同是必然的结果。

再伟大的品牌,也不可能打破市场规律,获得非常高的毛利率。

第二,周转率。如果市场毛利趋同,大家和竞争对手的毛利都处于同一个水平线上,周转率就会成为一个神奇的武器。

比如说,一个公司的净资产是5个亿。我们假设好的公司一年有5个亿的营收,那么周转率是一倍,大公司一年能做两倍,世界前列的优秀公司一年能做四倍,也就是20个亿。

总资产、存货、净资产的周转率都很明确地指向企业的经营效率,这跟企业的组织能力、管理运营水平高度相关。

效率是企业竞争的核心命脉,一切以效率为上,市场竞争促使企业效率提升,从而使企业的经营成果加倍。

即使毛利一致,你一年只能做一次,而我能做四次,那我就取得了你四倍的效率。在毛利和净利的关系、毛利和周转率的关系建立起来之后,接下来的权益乘数的力量就不难解释了。

如果你的毛利不高,周转效率也比同行差,你就不敢做负债,权益乘数就不能被释放。就是因为主营业务七年不挣钱,所以苏宁怎么也爬不出不挣钱的圈。

本质上,不盈利的企业是不能存在的,我甚至都不会给你融资,除非是移动互联网、生物医药这类具有高速迭代、原创爆发能力的公司。

传统消费、服务业是不会有超指数性增长的。所以,不盈利的公司不建议大家融资,无论是银行的钱,还是直接融资、间接融资。

如果毛利不行,利润率不行,就不要负债。如果你毛利率很高,周转效率也比同行强,那在净资产回报率这么高的情况下,就不是敢不敢于负债的问题了,而是你手中就有根阿基米德的杠杆,给你一个支点就能把地球翘动。

所以,我也观察出一个结果,全世界千亿人民币、千亿美金以上的公司,大多数ROE净资产收益率的水平都在30%以上。

我们最近上市的两家公司,毛利水平都在45%左右,所以能够登顶成为千亿公司。千亿公司的ROE基本标配是25%以上,ROE 25%以上的股东回报是惊人的,企业效益也是惊人的。

挣钱的企业当然要负债,我觉得试图负债是一项能力--驾驭杠杆的能力。

 

最后我们再讲一下渠道。对于做消费,尤其是做消费产品的公司而言,渠道一直是兵家必争之地。

大家可能没注意到,今天渠道发生了巨大的变化,基于中国、世界消费和商业本质发生的变化,除了信息交换、建立信任等之外,还有基础设施的迭代,货架式电商、社交电商,以及各种D2C、C2F模式纷纷在今天涌现了出来。

首先,未来的渠道竞争一定是全域的竞争,不再是单一渠道变现的时代。

第二个,以后不再有单纯线上、线下的公司,所有的线下公司都必须完成业务在线和组织在线的过程。

 

 


第三,渠道不仅仅是销售。渠道终端的数字化变革已经成为迫在眉睫不得不做的事。谁能为终端创造增量,终端就会给谁更多的存量。

第四个,跳出终端做C端。

终端是起点,这点你要明白。无论你品牌是做高频的、低频的、快消的、耐用的都一样,你进入门店的用户终究是有限的,没有进入门店的用户才是无限的。

无论是联网货架式电商,还是移动互联、社交电商,它们的根本问题在于:没有真正进入扩大了的消费者覆盖人群。

没进入门店的用户,理论上都是他们的用户,跳出终端做C端的能力,才是互联网数字电商、社交电商真正所覆盖的,以及其真正的优势所在。

尤其是全品类营销公司、全渠道经营的公司,跳出终端做C端的能力是一定要具备的。

只有跳出终端才有可能抓住海量用户。在传统营销模式下,进店才是客。那我们跳出终端看的话,店外的顾客其实更多。过去由于技术限制,不能支持我们实现这个事情,但现在有了互联网的助力,这一切不再是问题。

现在,我们可以跳出终端看终端、做终端。这就扩大了我们全场、全域捕捉用户的能力,我们进行市场深耕、渗透的力量也就更强了。

既有线下的物理世界也有线上的虚拟世界,天地网一起全景全域地进行全流量地捕捉和变现,这样的企业才是未来的大势所趋。

在渠道这个问题上,大家都在焦虑。传统线下企业很焦虑,他们怕不会做互联网就要被时代抛弃了;线上企业也很焦虑:市场中40多万亿的社会商品零售总额,只有十几万亿在线上,还有三分之二在线下。

这两端彼此看对方都是汪洋心态。但我会这么看,从2020年的疫情开始,所有线上、线下两端的企业都充分意识到一个问题:未来的商业竞争一定是全场景、全流量的竞争。

是全景全域的竞争就不会再区分线上、线下企业,传统消费、新消费企业。

想做消费就必须要创新,要勇敢、敏锐地捕捉市场变化,就必须要跳出终端做C端,跳出门店做运营。用户的终身价值在哪,你就应该出现在哪。

今天很多的创业者都很焦虑,出现一个新名词、新事物,形成一个新市场就陷入深深的焦虑当中。

其实我一点都不焦虑,为什么我投的企业百分之百能成功,都是行业冠军,本质上是因为抓住了“不变”。

不管环境怎么变,一些商业本质的东西是不会变的。重要的是我们交付到用户手上产品和服务是不是够好,线上线下只是商品流通过程中的一个渠道,只是交付的一个方式方法而已。

最终围绕用户的消费心理需求、消费行为,去创造消费福利才是我们真正的要下力气去耕耘的。

最后,我再提三点。第一,中国消费正进入一个波澜壮阔的伟大时代,未来20到30年是中国消费服务业崛起的超级时代。

因为我们今天还太弱小,中国的市场之大、中国的消费总量之大,注定会催生出一批世界级的中国消费品牌。

第二,中国消费到了建立全球性品牌的时代。今天可谓是天时地利人和,我们有全世界最好的基础设施,以及全世界最聪明、也是消费成长速度最快的消费人群。

我们迎来了最好的时代和机遇,今天的内外循环相互促进、相互发展,在第三消费时代向第四消费时代升级的过程中,在中国消费崛起的超级时代下,一定会催生出一大批超级公司。

第三,在这个消费崛起时代下,中国的消费文化、消费行为、消费心理以及我们的消费基础设施、产品渠道和品牌,都会完成全面的升级和迭代。

中国未来一定会出现更多更好的产品和服务。加华也非常愿意为中国消费尽一份力量,为消费者创造更好的消费福利。

“投人以资本,渡己以心诚”是加华的宗旨,中国消费定大有可为。加华资本非常愿意跟中国消费坚定地站在一起,跟大家一起支持和见证中国消费的成长和崛起。

 

Q1:如何看待线下集合店业态?

答:对于线下集合店业态,我个人还是比较看好的,它在客观市场上是有存在的必要性的,因为年轻人喜欢。

集合店本质上带有一定的买手性质,以及集货性质和集场效应。它的集合能力、选品能力,以及品类规划能力都比普通店面强,所以效率也会更高。

但这里面也是有挑战的。挑战在于:虽然它的品类规划、选品能力确实强,但集货能力本质上跟它的派货动销能力相关。

所以,线下集合店的动销数据就成了关键。只有在捕捉到年轻人消费心态,同时动销很快的情况下,才能生存下来。

线下业态的效率普遍都在下降,线下开店本质上就是效率问题,你货的变现能力很关键,同时你整个人货场的构建也需要更加有趣、有爱,更加吸引人,这样年轻人才愿意去。

像现在一些年轻人做护肤,做美妆,他们的一些打卡圣地,是有审美情绪价值的释放。

甚至一些在选品、品类规划上做了一些非常好的产品渗透和量化选品的功能。这也释放了部分群体的用户价值,但仍然很难挣到钱。

长期来看,不盈利的企业很难在消费品行业里生存下去,靠融资也解决不了问题。如果你单店的模型不成功,不能盈利,你品类规划中的毛利不够高,净利水平不能够覆盖,那钱花掉了之后,没有净利润作支撑是走不远的。

客观来看,新消费目前是存在一定问题的,因为长期不盈利成为了现状。当然你也可以解释:因为品牌需要时间养,迟早会盈利的。但我很担心你等不到盈利的那天。

消费本质上跟互联网、生物医药还是不太一样,它有其自身的逻辑。如果产品创立初期没有创造价值,没有附加价值和品牌效应,当然很难有高毛利。

如果你的高毛利是建立在过高的流量转化成本下,也是很难挣钱的。这种盈利模式本质上是建立在非常高成本的流量变现、商品履约和交付之下,在低成本下很难竞争。

这理论上还是你的产品有问题,不能获得市场更高的接受度,自然动销无法支撑企业盈利。像集合店,它既要场景,也要有好的选品,并且单店模型要盈利。

很多企业创始人的选品能力、品类规划能力都很不错,但因为缺乏财务思维,缺乏运管思维,最终企业办出来之后,看上去挺热闹,但实际你整个的商业价值和竞争力都不强。

这是目前中国创新消费存在的一个大问题:商业价值不强,变现能力不够。

Q2:低度酒,尤其是果酒和无糖气泡酒最近特别热,如何看待这个赛道?

答:我不是个追求热点的投资人。我觉得,消费的本质都一样,就是交付产品和服务给消费者。就算市场有热点,但网红变长红难,创新变经典也难。

要变成经典,渗透到百姓生活中是很不容易的。江山代有人才出,但最终能沉淀下好产品,成为百姓生活方式的却寥寥无几。

低度酒未来是非常有机会的。但关键是它的产品选型、推广和定位都非常重要且不容易。

这是一个典型的消费市场升级的产品规划。需要有非常强的市场洞察、人心洞察、产品规划,以及非常强的产品创新的能力才能创业成功。所以,赛道是好赛道,但好赛道不一定能出大公司。

我相信低度酒这块未来一定会有大公司。但关键在于谁能做,选什么样的产品、包装和渠道,做什么样的品类规划、营销定位以及人性定位。

好赛道的竞争都挺充分,挺不容易的。

Q3:消费在平权,科技也在平权,它们会有交集或者共性吗?

答:当然!这是一个非常重要、非常好的问题,是有思考在里面的。

现在是消费平权的时代,科技也在平权,那么科技的作用究竟是什么?我觉得一切归因于消费。

科技创新、消费创新的最终目的都是为人创造福利,以满足人们更好的生活追求为导向。科技最终是向善的,消费最终也是要向善的。

科技最终也是在平权、向善的,二者底层逻辑都一致,是有共性部分的。

都是要利他赋能,要为社会创造福利,创造更好的产品和服务,要解决社会问题的。德鲁克曾说过:企业存在的唯一价值就是创造社会福利,企业是社会的器官。

之所以今天有的大经济体面临着人心背弃的局面,面临反垄断二选一和国家的处罚,本质上也是因为没有利用好科技和平台的作用,科技向善上的不够好,起心动念把持得不够牢。

我们在这方面的价值观牵引还不够正确,终究让屠龙少年长出了龙鳞。甚至某些平台还在疫情期间收取高额费用,令人遗撼。

实际上,如果企业在价值观层面的建设并没有与企业成长同步,就很容易被人看透,失去市场的基本尊重,失去人心的企业,价值能有多大,大家可想而知。

所以,我觉得消费创新、科技创新,消费平权、科技平权最终都会殊途同归,它们的底层逻辑是一致的,那就是企业必须解决社会问题,并为社会创造价值,利他爱人的好公司应该是充满人性力量的光辉的。

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