新闻中心

News

我们重点关注受益于国民经济增长和消费升级的行业领军企业,以及拥有高成长空间的成长型企业。投资理念上我们一直奉行审慎稳健的投资理念,不随波逐流,亦不刻意追求势起而动。

2022

您现在的位置:首页 > 新闻中心 > 2022

加华资本宋向前:未来是好人做生意的时代

发布时间:2022/05/06 来源:未知 作者:admin 上一篇

以下文章来源于中国企业家杂志 ,作者刘炜祺

客观讲,新消费品牌很难做大,大多数公司是流量型品牌,流量升级后就不挣钱,陷入了流量的陷阱,类似于“胜利者的诅咒”。

文|《中国企业家》记者 刘炜祺

编辑|米娜

头图来源|被访者

3月中旬,上海疫情暴发后,宋向前捐了总价值814万元的物资,合计500万元现金。捐赠的那晚,他很开心,听了很久的音乐。“我从来没花过500万,也没有那么开心过。”

在投资圈,宋向前是个“异类”般的存在。投资工作之余,他笔耕不缀,喜欢写文章、发表观点,始终保持着较高的更文频率;他坚持直播,最多时,一周直播三四场,不吝分享自己的经验见解;他热衷于投后赋能,始终奔走在企业一线,文和友的线下选址,是他和文宾一起跑的。他曾在朋友圈里写道:“投资本质上是个反人性的专业严谨的工作。”

他总是习惯性地把“人间烟火味,最抚凡人心”挂在嘴边,因为在加华资本成立15年,投资的30多个项目里,几乎都是“人间烟火”。今麦郎、东鹏特饮、文和友、洽洽食品、巴比馒头、爱慕内衣、美团点评、滴滴出行等,几乎囊括了衣食住行各个领域的消费品牌。

深耕消费赛道十几年后,最近两年宋向前迎来了自己的高光时刻,消费赛道得到了前所未有的关注和发展。但近期,新消费降温、行业泡沫破灭的声音不绝于耳,在接受《中国企业家》专访时,加华资本创始合伙人、董事长宋向前表示,“过去两年消费过热,存在巨大的泡沫,这些是毫无疑问的,现在新消费的估值也确实在下降。”

在他看来,现在很多玩流量的新消费品牌,实际上面临着很大的压力。过去的流量逻辑已不再适用,随着流量越来越少、越来越贵,如果继续玩流量,企业很容易陷入流量的陷阱,沦为“胜利者诅咒”,只赚吆喝不赚钱。“未来中国的商业竞争,是好人做生意的时代,赚辛苦钱的时代。”

宋向前十分赞同王阳明的一句话:“心在事上磨”——小事磨穿磨透,大事自然就磨成了。他认为,未来新消费品牌必须补足供应链、产品研发、精益管理和渠道的课,才有可能在市场下行时对冲风险,率先跑出来。

01 文和友不是一家餐饮品牌企业,
有点像迪士尼

《中国企业家》:除了裁员,外界对文和友最大的质疑是至今没有成功走出长沙。

宋向前:文和友本质上就不是餐饮品牌,它是年轻人的城市生活空间的再造,玩的是精神和城市文化的挖掘和链接。这是个非标的产业,很难做,需要对城市文化有深度理解,每个城市它都有各自的导入期、成长期和成熟期。

未来,文和友会在中国20个千万人口以上的城市去开20个店,这是一个全新的创新,对这种有难度的创新的事,市场要给予一定的理解和容忍度。

《中国企业家》:文和友作为一个创新业态,目前市场上是否有成功的商业模式是可以借鉴和对标的?

宋向前:有点像迪士尼,为年轻人、为城市提供生活空间,不仅有吃喝,也有玩乐、零售、娱乐。它还处于不断的生长过程中,毕竟是个才成立5年的公司。我们尽量发挥它的优点,发挥长板优势,同时补齐短板,这就是整个产业进步和企业继续增长的逻辑。阿里巴巴成为一个平台经济,成为一个经济体之前,早期也是个很小的公司。

                                                                                                                            来源:视觉中国

《中国企业家》:目前整个线下零售面临着巨大挑战,文和友是否也面临类似的窘境?

宋向前:肯定有,这都是企业生产周期所必然遇到的。倒不是线下零售、服务业或是线下产业遇到冲击,现在全球经济都遇到冲击。受到疫情等多重因素影响,其实线上线下都不好,不光是喜茶、奈雪这些裁员,大厂裁的更多,连腾讯、阿里都在裁员。

《中国企业家》:文和友的优势是什么?短板是什么?

宋向前:优势是对市场的理解,对年轻人需求的洞察,有非常强的人性洞察。只有建立在深刻的人性洞察上,创造出的产品才能真正的形成有人文价值关怀的商业模式,而这种商业模式能够历久弥新,因为引发了客户的共鸣、同理心和情绪价值。

它的弱点也很突出,有一长必有一短,虽然创造力很强,理解能力很强,但系统运营管理规范,科学管理能力可能就弱一点。

《中国企业家》:你提到文和友在科学管理方面相对欠缺,你们是如何帮助他们提升科学管理能力?

宋向前:像老乡鸡、爱慕内衣等,我们投了太多的连锁品牌,所以我们知道怎样去做连锁经营、内部预算管控;如何做单店模型、品控、人力资源管理等;如何创造企业的组织红利、品牌红利以及人心红利。一个大企业的成功最终要靠什么?靠组织红利,靠品牌红利,不能只是单向的靠产品,也不能只靠创意,创意可以赢一时不能赢一世,创意必须有效地转化为品牌内涵,才能真正的形成品牌资产。

《中国企业家》:你有给过他们管理层一些具体的建议吗?

宋向前:当然,整个单店模型、运营管理系统的内控体系都是我们帮忙建立的,连线下20个店的选址都是我跟文宾一起去跑的。


                                                                                 2021年4月,深圳超级文和友开业当天一度吸引了超过5万人排号。来源:视觉中国

《中国企业家》:未来,具备哪些特征的企业才能成为超级品牌或者是超级公司?判断的依据是什么?

宋向前:第一是战略定位能力。中国很多企业家喜欢把定位应用在品牌渠道上,特别是品牌上,品牌定位很流行,但是战略定位能力其实更关键。战略定位是什么?是一个企业究竟是什么样的企业,在市场中扮演什么样的角色,在同行中赢得了什么样的结构性竞争优势,品牌是否能够赢得百姓的消费尊重。

第二是对市场的理解,这包括两点:一是理解生产力和生产关系的搭配,生产力和生产关系的搭配带来组织体系、激励制度、运营管理方式的不同;二是对消费市场的理解,对消费人群、时代变迁、基础设施的红利以及新的消费时代人群的消费偏好、消费心理活动的尊重、理解和研究。我们很多企业家很懒,觉得一代一代人是一样的,其实5年就是一代人,都不用10年,它变化非常快。

第三是运营管理水平,要有很强的内控能力、组织体系能力、人力组织能力、产品研发能力、市场渠道的能力、渠道开拓能力、成本控制的能力等。未来是短板竞争时代,不是长板竞争时代。

02 今麦郎除了要进城,还要南下

《中国企业家》:6亿元投资今麦郎,背后有哪些考量?

宋向前:我们投资上有三个买定:一是买定行业,食品饮料是大赛道,毫无疑问是刚需高频民生赛道;二是买定企业,今麦郎是在刚需高频民生的食品饮料赛道中,又具有基础设施能力的公司,这种公司未来才有可能成为大企业;三是买定企业家,买企业家的学习能力和心性成长,这很重要,因为事是人干出来的。再好的规划没有执行能力、理解能力以及管理水平很高的企业家,最终变现都会不达预期。

《中国企业家》:在投资前,你跟今麦郎接触了5年之久,5年前为什么不投?

宋向前:任何一个企业总是要有成长发展期。此外,今麦郎那时正在终止跟统一、日清的合资业务,整个集团的产品线和业务线都在重组过程中。这5年也是今麦郎整个业务系统发力的5年,他们下沉做得很好,5年保持了17%以上的复合增长率,这个过程你就得等,要等到合适的机会,双方一起牵手。

《中国企业家》:所以这5年你一直在观察这家企业?

宋向前:不光是观察,还有深度交往。我们每年都有业务研讨会,不光是讨论中国食品饮料工业的发展,也可能讨论今麦郎的品牌建设、渠道下沉,包括产品定位、产品研发、数据运营,不止是交流,而是深度参与。


《中国企业家》:以你的观察来看,5年前和今天相比,今麦郎最大的改变或者变化是什么?它有哪些比较大的成长?

宋向前:5年前的今麦郎,我认为只是制造型的品牌,它的生产制造能力很强,也形成了一定的品牌声浪,但严格意义上来讲,它制造能力强过它的品牌力,强过它的渠道力。但是在所有的消费品的铁三角关系中,产品力是基础,渠道是王道,品牌才能真正的护航。品牌是赢得企业长期发展最重要的护身法宝,品牌竞争的是人心红利,品牌能为企业赋能。但今麦郎原来是个制造型的品牌,品牌力比较弱。所以,现在今麦郎开始向零售型或向渠道型品牌转移,在迭代升级。

                                                                                                                          摄影:邓攀

《中国企业家》:在食品、饮品领域,今麦郎都面临着强有力的竞争对手,比如康师傅、统一、农夫山泉,是不是代表消费行业不一定要去做龙头,各做各的客群也是一样的,是这样的逻辑吗?

 宋向前:如果有机会能够登顶,当然要做龙头。肯定谁都想拥有爆品,谁都想成为龙头,谁都想占领消费者心智,这是毫无疑问的。做消费品的人永远认同那个道理,我们要竞争货架的排面、人心的排面。因为一个普通消费者,能够记住的品牌并不是那么多,一个行业也就能记住两三个品牌。所以人心货架的排面越大,物理货架的排面越大,企业才能双向成功。

 《中国企业家》:你跟今麦郎创始人范现国,见面会经常聊哪些事情?

 宋向前:全部讨论新业务问题,品牌怎么做,渠道怎么做,产品怎么做,然后围绕着什么展开?除此之外,人力怎么做,人力资源怎么排兵布局,包括最终围绕着效率提升,让今麦郎成为净资产收益率水平很高的现代化食品饮料企业。以及要想成为“中国的雀巢”怎么做?这也是我们讨论的问题。我们每个月都开专项业务讨论会,每个月都有专题,包括怎么做数字化,怎么做数字营销,怎么做研发,怎么做品牌,怎么做全网全渠,怎么做ROE效率提升等。

 《中国企业家》:在这个过程中有没有解决起来比较棘手的问题?

 宋向前:举个小例子,原来今麦郎的包装我不满意,我觉得包装太老土了,包装不够年轻化,不能配合进城的策略。今麦郎要进城还要南下,长江黄河以南的一二线城市,那是康统的市场,今麦郎怎么增强长板,补齐短板?首先是改变外部包装,包装是很重要的一个载体,承载了企业对市场的理解,也承载了对消费者的尊重和认可。所以,我就推荐了潘虎老师来设计,最后他们达成了合作。如今的设计老范很满意,跟我说,“用潘虎很贵,但是不用潘虎就更贵。”

 《中国企业家》:今麦郎会不会有被年轻消费者抛弃的顾虑?

 宋向前:传统消费之所以传统,原因是什么?就是对市场变化,对消费行为、消费习惯和消费心理变化的漠视,所以它丢掉了年轻市场,丢掉了这个时代人群,企图靠传统的品牌、传统的产品继续收割市场,这是一种不负责任,甚至是一种有代沟的行为。

 但今麦郎是个勇于进取的创新型公司,它们如今在品牌、渠道、产品,包括包装设计、消费心理、社交电商方面都在创新,满足Z世代消费人群热爱的表达和方式,这点恰好也是我们投资的理由。《中国企业家》:在食品、饮品领域,今麦郎都面临着强有力的竞争对手,比如康师傅、统一、农夫山泉,是不是代表消费行业不一定要去做龙头,各做各的客群也是一样的,是这样的逻辑吗?

宋向前:如果有机会能够登顶,当然要做龙头。肯定谁都想拥有爆品,谁都想成为龙头,谁都想占领消费者心智,这是毫无疑问的。做消费品的人永远认同那个道理,我们要竞争货架的排面、人心的排面。因为一个普通消费者,能够记住的品牌并不是那么多,一个行业也就能记住两三个品牌。所以人心货架的排面越大,物理货架的排面越大,企业才能双向成功。

《中国企业家》:你跟今麦郎创始人范现国,见面会经常聊哪些事情?

宋向前:全部讨论新业务问题,品牌怎么做,渠道怎么做,产品怎么做,然后围绕着什么展开?除此之外,人力怎么做,人力资源怎么排兵布局,包括最终围绕着效率提升,让今麦郎成为净资产收益率水平很高的现代化食品饮料企业。以及要想成为“中国的雀巢”怎么做?这也是我们讨论的问题。我们每个月都开专项业务讨论会,每个月都有专题,包括怎么做数字化,怎么做数字营销,怎么做研发,怎么做品牌,怎么做全网全渠,怎么做ROE效率提升等。

《中国企业家》:在这个过程中有没有解决起来比较棘手的问题?

宋向前:举个小例子,原来今麦郎的包装我不满意,我觉得包装太老土了,包装不够年轻化,不能配合进城的策略。今麦郎要进城还要南下,长江黄河以南的一二线城市,那是康统的市场,今麦郎怎么增强长板,补齐短板?首先是改变外部包装,包装是很重要的一个载体,承载了企业对市场的理解,也承载了对消费者的尊重和认可。所以,我就推荐了潘虎老师来设计,最后他们达成了合作。如今的设计老范很满意,跟我说,“用潘虎很贵,但是不用潘虎就更贵。”

《中国企业家》:今麦郎会不会有被年轻消费者抛弃的顾虑?

宋向前:传统消费之所以传统,原因是什么?就是对市场变化,对消费行为、消费习惯和消费心理变化的漠视,所以它丢掉了年轻市场,丢掉了这个时代人群,企图靠传统的品牌、传统的产品继续收割市场,这是一种不负责任,甚至是一种有代沟的行为。

但今麦郎是个勇于进取的创新型公司,它们如今在品牌、渠道、产品,包括包装设计、消费心理、社交电商方面都在创新,满足Z世代消费人群热爱的表达和方式,这点恰好也是我们投资的理由。

                                                                                                                             摄影:邓攀

《中国企业家》:最近几年,新消费品牌的营销打法一度被奉为圭臬,今麦郎有没有借鉴?

宋向前:包括社交电商、渠道、全网竞争,这些都是创新消费做得比较好的地方。那么传统消费为什么传统?是因为在对基础设施变化的红利,以及对时代变化所带来的消费人群的消费习惯、消费行为的转变,敏感度不够。当然要向创新消费的中小型企业进行学习,因为他们反应更快。

但新消费也有一个问题,客观来讲,新消费品牌很难做大,而且大多数的公司都是流量型的品牌,流量升级就不挣钱,大多数陷入流量的陷阱,类似于叫“胜利者的诅咒”,看上去品牌做得很好,渠道营销做得很好,但是不赚钱,只赚了吆喝。

03 “老法师是练基本功的,
新消费都是玩流量的”

《中国企业家》:裁员、销量下滑、关店、融资不顺等消息不断传出,新消费赛道正在降温吗?

宋向前:客观来讲,过去两年消费过热了,存在巨大的泡沫,这是毫无疑问的。为什么会这样?这是因为过去两年发生了巨大的变化,移动互联网、社交电商、平台经济、教育、医疗、传媒等行业都在进行调整管控,一些社会底层运行逻辑发生了变化,这导致很多赛道没有那么好投,于是更多的钱就进入到消费赛道。更多的钱进入了更少的赛道,肯定会有泡沫。

近期,大量新消费企业的市场表现、盈利表现和成长表现,其实是不达预期的。加上疫情的影响,供给侧成本的快速上行,需求的减弱,收入水平改善的预期转弱,所以整个市场下行得很快。大家会看到,喜茶、奈雪、墨茉点心局、茶颜悦色、文和友等新消费品牌都在裁员。当然,我了解文和友的情况,不像媒体讲的裁了200人,实际只裁了46人,2000人的公司裁46人,同时还有很多新的岗位在招人进来,这就是正常的优化和调整。

《中国企业家》:如今,新消费品牌的估值有所下调,跟过去最火时候相比,估值缩水到什么程度?

宋向前:估值下调是必须的,新消费的估值确实在下降。但估值不等于市值,市值也不等于价值,我们还是要把企业的长期价值做出来,因为价格并不能违背价值长期存在。时间是企业价值的称重器,钱是做对事情的副产品,办企业做品牌要相信长期主义的胜利。

投资本质上是两件事:一是买流动性,流动性一定要足够好,即使企业发展的很大,没有流动性,进去了就出不来了;二是要买增长,本质上投资就是长期主义,不管你乐不乐意,进去了短期之内是不能够出来的,所以只能跟企业一起共生共长,共建共赢。

《中国企业家》:在新消费降温的趋势下,企业如何自保?

宋向前:开源节流,压缩不必要的动作,对市场结构性变化有深刻的理解,才能够安然地度过。同时提升企业内部管理能力和运营能力。喜家德的老高跟我说过一句话,特别有道理,他说:“老法师是练基本功的,新消费都是玩流量的。”所以很多玩流量的新消费品牌,实际上现在面临很大的压力。因为流量玩不动了,流量越来越贵,越来越少,越来越受挤压。流量是平台赋予的,平台算法是一个博弈,平台在算法中永远是赢面大过你的,就跟去赌场一样,你想赢过算法,赢过平台,机会不大。

所以新消费到今天必须要明白一个道理,纯做流量只是一个线上渠道,不是一个完整意义的公司,只有从线上往线下全域全场景全流量竞争,补上供应链的课,补上产品研发的课,补上现场精益管理的课,补上营销的课,补上渠道的课,同时补上对消费市场、消费者真正的尊重和认可的课,才可能在市场下行时对冲风险,才能在以后复苏的时候率先跑出来。

《中国企业家》:未来什么样的新消费品牌才能跨越周期,成为抗风险能力强的企业?

宋向前:热爱消费者,尊重消费,老老实实地为社会、为百姓、为市场创造价值。中国以后的商业竞争,是好人做生意的时代,赚辛苦钱的时代。阳明心学讲得很好,心在事上磨,小事磨穿磨透,大事自然就磨成了。

《中国企业家》:未来新消费会有哪些发展趋势?

宋向前:未来消费市场的浪潮和新趋势中一定有两个特点,就是科技加创新。我个人非常认同熊彼得的创新理论,创新使企业真正具备竞争中的结构性优势,能够与别的企业迥然不同,所谓的结构性优势就是巴菲特所讲的“护城河”。科技赋能品牌能够对抗风险,所以要利用数字经济,利用现代数字传播媒体,以及现代数字分销体系,利用好科技赋能的力量,同时构建自己的品牌内涵

04标准化管理

是中式餐饮未来的根本

《中国企业家》:最近很多餐饮连锁品牌都在推进上市进程,比如杨国福、和府捞面等,近期出现餐饮企业上市潮背后的原因是什么?

宋向前:餐饮行业原来是个传统行业,就是个手工作坊或夫妻老婆店,是厨师思维盛行的行业。餐饮行业的上市潮在2000年有一次,2010年有一次,但是很少有人做成,原因是什么?跟这个行业的经营状况有关,那时没有这么强的基础设施,冷链物流没这么发达,也没有这么强的电子支付,没有这么多的商业地产,覆盖的人群也没那么多。但到了今天,这一切都比较成熟,这是基础设施所带来的红利释放,给中国很多连锁的品牌餐饮公司提供了机会。第二是餐饮企业开始有品牌意识了,大家都知道要完成品牌化、连锁化、现代化、标准化、资本化。

《中国企业家》:但很长一段时间,在资本市场上上市的餐饮企业或品牌都很少。

宋向前:只有真正朝向现代化的公司,真正用现代化管理的,能完成五化,即标准化、现代化、品牌化、连锁化及资本化的公司,最终才能成为市场的强者、行业的强者以及的资本的宠儿。

另外,全球真正做到连锁,跨越人类种族文化的只有麦当劳、肯德基、星巴克。为什么?核心是标准化管理,这才是中式餐饮未来的根本。如果中国餐饮还是跟法国餐饮和日本餐饮一样,小店文化,口传心授,还是厨师思想,还是强调美食基因、美食文化,把文化当做拒绝管理进步的借口,永远没戏。

《中国企业家》:所以大家其实是在押注未来“中国的百胜”“中国的肯德基”?

宋向前:就是这个逻辑,不可能有别的逻辑。

 

点击下载附件

返回列表

分享: